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利用下沉期,進行“管理到位”

作者:找呀找呀找朋友的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:1338 發布時間:2020-09-17 16:59:47
「導讀」:2020年伊始,我們經歷了很多動蕩,甚至今后仍有很多不確定性,比如疫情何時結束,何時復工開學,會不會有第二次打擊。當未來的不確定性非常大,沒有地圖和路標的時候,我們通常會回看歷史的經驗和現在的數據,并運用常識判斷。

■ 文 / 韓踐

歷史經驗和常識告訴我們,衰退之后的恢復通常會有這幾種形態:

V 型:快速下滑,快速恢復,這是我們所希望的

U 型:快速下滑,慢慢恢復

W型:快速下滑,經過幾次波折,最后慢慢恢復

L 型:快速下滑,長時間的停滯,很難恢復元氣

作為企業領導者,我們首先要確認所處的行業和企業屬于哪種形態,并為“下沉”和“恢復”兩個階段做好準備。

利用下沉期拉大競爭優勢

在下沉期,為了求生存,成本管理和現金流管理怎么強調都不為過。要保住現有客戶,鼓舞員工士氣且提升他們的參與感。通過不懈溝通,調整投資者和利益相關者的預期,獲得他們的信任。

同時,高管團隊借著疫情期間工作流放慢的機會,可以反思、梳理、沉淀和簡化公司的管理模式。比如:簡化流程、業務和組織;有選擇地投入對未來有影響的產品和服務,捕捉機會,收購優質低價的資源;和競爭對手或者合作伙伴結盟;或是在對手陷入困境時,擊潰他們。

在下沉期,“管理到位”非常重要。因為在下沉期管理到位、具有競爭優勢的企業,在恢復期相對于競爭對手的優勢會擴大。這是上一輪經濟危機時,從汽車和IT行業的數據中得到的經驗。

商場的博弈在下沉期不會停止,因此,在下沉期不只要關注企業內部的規劃和財務狀況,還要密切注意業界發展,特別是競爭對手的動態。日復一日地關注三個方面:我們的客戶在做什么,想什么?我們的競爭對手在做什么?我們的員工在想什么?

審慎地思考這三個問題,能幫助我們實現管理到位。

以往經濟危機的經驗告訴我們,經濟衰退總會到來,也總會過去。在恢復期,成長性比較好的公司會轉而聚焦這些活動:積極探索客戶的新需求,發現“機會差距”;及時調整戰略,更新目標;整合內外部資源,鼓勵大膽嘗試,以推動增長;激發團隊好勝心,敢于競爭、冒險和爭取勝利。

沒有“一招鮮”的管理工具

面臨不確定性,是不是需要準備許多套不同的組織和領導能力方案?

比如,在下行期,我們需要的能力是流程和成本管控,收緊資源,聚焦和簡化;而在恢復期,我們需要的能力是對于新市場和新客戶的了解,跨界拓展、創新和容錯等等。但是,這也意味著,管理組織和人才的能力也要隨之不斷更迭。

需求變了,人還是那些人,頻繁換血是不太現實的。因此要從底層思考在組織和人才管理方面,真正需要哪些本質能力或能力組合,并審時度勢地調動這些能力。

組織和人才管理上有四個“元能力”,分別是:系統思辨、技術融合、循證優化、人文洞察。

首先是系統思辨力,它能幫助我們在企業管理的諸多要素之間建立關聯性,優化管理決策。

思辨是看到凡事有兩面性、多面性,不會一邊倒,也不會讓“最佳實踐”、“管理金句”或者“一招鮮”的管理時尚撩撥得頭腦發熱。不會輕信某一種“管理創新工具”可以扭轉乾坤。

其次是技術融合力,這是目的還是手段?新的IT技術正從各方面影響員工的工作和學習,移動互聯和社交媒體的廣泛應用為組織管理的各個場景提供了新的溝通媒介。

新技術能幫助企業靈活地整合與配置人力資源,突破組織內外部的各種邊界,而員工可以用更靈活的方式參與更加個性化的培訓。

面向未來,我們需要深入思考的是:運用新技術的目的是什么?新技術所帶來的速度和效率是否就是HR工作所追求的目標?我們是否會過度沉浸于技術帶來的效率和成本優勢,而忽略了HR工作獨特的關系導向與價值?

利用下沉期,進行“管理到位”

換言之,我們追求的是工具的銳利,還是對于員工的影響力?這些問題將導引我們更加系統且思辨地規劃組織中人的社會屬性與科技體系之間的關系,以及誰來做決策。

再次是循證優化力,這是支撐系統思辨的一種重要能力。如何判斷管理工作是否有效?環境越是不確定,管理者越需要具備循證優化和適應迭代的能力。

“循證”的意思,是遵循當前所能獲得的關于行業、競爭對手、組織和人員的最佳證據來支撐管理。舉例來說,HR管理領域中一個重要的觀念是“適配”,包括人與崗位的適配、人與組織的適配、不同業務單元的人才管理體系和業務戰略的適配等。

適配的理念來源于一個基本假設,即人和人之間是不一樣的,組織和組織之間也是不一樣的。將人的差異化特質與組織功能之間的適配最大化,才能提升組織的有效性。

而現實中,在科學設計和使用這些測量工具方面,不少企業還有很大的提升空間。舉例來說,如果把“人”的各方面特質形容成一座冰山,目前大多數HR管理者在甄選、培訓、工作配置、激勵等實操中所應用的內容,還只是水面之上很小的一部分,比如與崗位描述相關的知識、技能和經驗等顯性特質。

最后談談人文洞察力。近年來,HR學者和管理者們為了凸顯HR工作的“戰略價值”,有可能過度強調了“HR要了解與支撐業務”的一面,反而忽略了“關注人”的工作角度和思路。這個趨勢還被標準化和數字化的普及所加強。

同樣地,在管理工具上,聚焦于“HR測量與分析”的方法層出不窮,但是其中大多數在實質上偏重于對財務績效的貢獻,忽視了組織發展的其他重要方面,比如員工成長、信任與人文關懷等社會性資本在組織中的積累。

管理者們必須具備從員工利益角度“關注人”的能力。無論在何種環境下,管理者的核心作用都是提升組織的有效性。組織有效性與可持續發展的根基在于,不斷地動態協調組織利益和員工個人利益之間的矛盾。

其實不管有沒有疫情和危機,這些基本要素需要日復一日地得到盡職的管理,否則它就會惡化,而在下行期,沒有經過精心管理的基本要素會惡化得更快。

*本文首發于《經理人》雜志2020年06月刊, 作者系中歐國際工商學院管理學教授。

本文來源: 經理人網

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