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疫情小陽春,你的激勵性薪酬體系調整到位了嗎?

作者:站在HR的邊緣的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:1401 發布時間:2020-09-09 16:52:47
疫情“小陽春”系列之四“激勵性薪酬篇”——在危機時期,在企業并不寬裕的情況下,更要讓工資體系充滿激勵。

口述:丁元淇(天海集團副總裁)

整理:本刊記者 莊文靜  責任編輯:李靖

“開工資”是管理的“總抓手”,一家企業的管理好壞,從發工資就能看出來。

要讓工資體系里充滿了激勵!不付出努力想拿到工資沒那么容易。

要基于員工的職業發展來設計,才能有激勵性。是否能做到?這反映了企業管理能力問題。

……

在《中外管理》“管理百家大講堂”上,天海集團副總裁丁元淇拋出了一系列重要理念。強烈地告訴我們:在疫情小陽春,每家企業都非常有必要反思和調整自己的薪酬設計。

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薪酬設計中的四大風險,你有嗎?

薪酬設計被許多企業視為重中之重,但有一些風險可能并沒有足夠關注。

第一,大鍋飯。主要是薪酬設計沒有量化,由于粗放式的工資體系,在疫情中暴露出許多問題,比如激勵性的不足。要知道薪酬不應是付給工作時間的,而是公司用來激勵人們創造價值的。所以在工資設計中,需要績效優先、兼顧公平。目前,我國工資差距已經有20-30倍,員工基本上也能夠接受績效帶來的差異。

我們在與國外同行交流中發現,跨國企業也存在著大鍋飯問題。而這次疫情,對天海來說也帶來了一些機遇。比如,我們有些客戶是放棄了與跨國企業合作,轉而與我們合作的,他們看中的就是我們企業的反應速度比較快。而這源于我們的薪酬體系靈活,更具有激勵性。

第二,不公平。這對中國人來說尤為重要,中國人不患貧而患不均。但并不是說要絕對的公平,而是在同等水平下保持公平,比如在態度、能力、績效在一個檔次時,要保持公平。

第三,缺少前瞻性。比如:企業在危機中反應不靈活,沒有做好危機到來時如何留住骨干員工的準備,缺少對靈活用工、居家辦公的前瞻性準備等。而華為、耐克的外包機制,都需要我們學習,也都需要事前的薪酬設計。這次疫情之下,多數企業雖然進行了薪酬調整,但缺少章法。例如,雖然很多員工在家休息,但大部分企業沿用了原來的工資方案,把基本工資發了,并沒有讓工資投入更節省,以及更有針對性,以更好地讓員工和企業可持續地面對危機。任正非經常講:我沒有別的本事,我就是會分錢。一方面是舍得給,一方面是會給,就是所謂的財散人聚。

第四,缺少外部競爭力,沒有用待遇留住關鍵人才。工資的特性,對內要具有公平性,對外要具有競爭性,否則將會造成關鍵人才的流失。從某種意義上說,一個企業的人力資源部實際上也是人力資源采購部。應該樹立一個人才理念:人才值多少錢,就應該付給多少錢。

有研究表明:挖人的企業給一般員工增長30%的工資,員工就會有跳槽的意愿。

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什么是“激勵性薪酬設計”理念?

優秀的薪酬設計一定要是可以激勵人更好地創造價值的,而不是讓人感覺安穩。

首先,要把經營成果計入薪酬設計。工資要成為管理的總抓手,一家企業的管理水平高下,要從工資表里就能看出來,激勵方案要在工資表里得到充分體現。

其次,要把工作量計入薪酬設計。要讓工資體系里要充滿了創造,實現不通過努力,想拿到工資是不那么容易的效果。對于管理人員、技術人員、業務人員,都要引入KPI工資體系。

再次,管理能力要計入薪酬設計。要基于員工的職業發展設計薪酬體系才能有激勵性,要在工資設計中反映企業管理的能力。怎么反映呢?要設立職業資格以及與之相匹配的崗位技能工資。

企業要想實現戰略和目標,必須具有核心競爭力。實現核心競爭力,要依靠管理能力的成熟度,要具有很強的組織能力,也就是“組織能力三角”——1.員工愿不愿意干?這要靠企業文化來解決;2.員工會不會干?這靠培訓來解決;3.員工怎么干?這要靠流程來解決。所以,組織能力是組織管理成熟度的支撐力量,要有很高的組織能力,就需要有干部的管理能力,才能激發員工的創新能力。

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非常時期的“非常激勵”怎樣做?

那么,激勵性薪酬設計怎么落地?

首先,要做人員結構的設計。一個企業的直接人員、間接人員、行政人員,這個比例一般是6:2:2。研究表明,這樣的人員結構在制造業比較合適,其他行業可以根據行業特點設計相應的人員結構。特別是隨著自動化程度的提升,直接員工會越來越少,甚至制造業的行政/白領人員能占到整個公司的一半以上。

其次,做好工資總額設計。工資總額應占銷售收入的多少比例?調查表明,目前的平均水平是汽車行業占12%、設備制造業占13%-14%、電子行業占15-17%,不同的企業可以根據自己的自身情況去設計工資總額。其中,核心員工和一般員工工資比例的設計,一般是核心員工占員工總工資數的20%,一般員工占員工資總數的80%。但是工資總額的設計比例上,一般是50%對50%。

再次,進行工資水平的設計。工資水平取決于崗位評估,它包括4個方面:一是職責和影響,二是是崗位技能,三是解決問題,四是工作環境。在評估的時候,權重一定要清晰:四方面比例應為25:40:25:10。所以在確定崗位的工資水平時,上崗所要求的知識和技能是主要因素。當然,平均的工資水平還要參照同行業和本地區工資水平來進行確定,應該體現對外具有競爭性的原則,因此要通過薪酬調查來實現。現在很多專業機構,都有薪酬調查報告可以購買。

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激勵性薪酬結構怎么設計?

工資結構一般是由基本工資+績效工資+獎金+加津貼4部分組成。

基本工資與出勤、履行職責掛鉤;績效工資與KPI掛鉤;獎金和利潤掛鉤;津貼和工齡以及職稱掛鉤。比如:華為在工資設計中,基本工資只占了12%,獎金占到16%,獎金占的比例很大。

在設計基本工資時,首先要設計職業發展計劃,也稱為職業發展通道,是一個員工職業發展、晉升的指南。所以,員工可以就此明白從哪里努力、做到什么程度,就可以獲得晉升和提薪。因此在做激勵型薪酬設計時,同時要啟動職業發展計劃,這非常重要。

那么,職業資格如何評價?在職業發展計劃中,包括行政類和專業技術類的職業發展通道。比如行政類,從班組長到調度到車間主任、部門經理、總監、副總、總經理;像技術序列,從見習到技術員到產品工程師,到資深工程師,到高級技術專家、資深技術專家、首席技術專家。這樣的任職資格怎么執行呢?首先要制定任職資格標準、勝任力模型,對這個崗位的知識、經驗、成果以及技能、素質等多方面進行考核和評價。并且每年對新晉人員進行一次職業資格評價,然后和基本工資進行掛鉤和調整,通常一年評價一次。

每個崗位都要有 KPI(關鍵績效指標),然后每月對績效標準進行打分,根據得分計算出績效薪酬,這實際上就實現了管理能力。

那么,獎金怎么設計?怎么把積極性、創造性設計到薪酬中去,像銷售人員常使用的就是提成制度;對研發人員來說,往往采取高基本工資和高獎金的激勵方式。同時,合理化建議、專利及小改小革的創新成果,也可以計入獎金;再比如,運營人員可以從銷售收入利潤中,提取一定比例,根據其關鍵運營指標、交付勞動效率、質量、資金占用等方面,提取一個獎金的比例。

津貼怎么設計?津貼往往是和榮譽稱號及職稱相掛鉤的。比如:技術人員可以設計首席技術專家、首席科學家、資深技術專家、高級技術專家,這些人在工資體系里有一些津貼。生產人員可以設計技能大師、高級技師、高級工、初級工,行政人員亦可設計一些稱號或與職稱掛鉤,計入津貼。

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激勵性薪酬讓三類人各得其所

在我看來,人才也可以分為三類。

第一類人是奮斗者。他們敢于面對挑戰和困難,甘愿做空中飛人、深入企業,能夠不斷創新,對奮斗者我們要給予名和利,所謂任正非所言:“不能讓奮斗者吃虧”;

第二類人是平庸者。他們不追求奮斗,只想要比較安穩的生活,準時上下班,工資不高不是問題。對他們要把工作時間設計得比較滿,要有定額定量,要對每小時的績效進行分析,要用定額來設計。職能人員也是可以設計的,按照六西格瑪的理論,凡是工作都可以定性,凡是定性的最后都可以轉成定量,所以每個小時都要進行工作設計;

第三類人是抹黑說怪話者。他們沒有積極性、有負能量,在工資里面要設計降級降薪的部分。

尤其是在特殊時期,很多企業確實有不少業務沒法開展,企業的壓力很大。因此,越是在困難時期,越要把員工的工作內容、工作結果與工資掛鉤。特別是對制造企業來說,更應該把每個小時的工資都與工作量掛鉤,工資就應該是衡量價值創造、價值評價、價值分享的工具。

對于人才,要從津貼體現榮譽,從獎金體現價值創造,從績效上體現流量和職業資格,使薪酬設計真正實現尊重人才、保護人才和激勵人才。

來源:中外管理
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