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為何給了員工股權,也沒換來“老板思維”?

作者:一切都剛剛好的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:1400 發布時間:2020-09-08 16:53:55
以下是打造真正的合伙人團隊的全部秘密。

文:胡士強(德銳咨詢高級合伙人、博士)
責任編輯:莊文靜

“讓員工像老板一樣思考。”

“讓團隊都成為企業的合伙人。”

這是眾多企業和企業家想實現的目標,于是找到股權激勵的工具,寄希望于給予股權,換來員工的“老板思維”或“合伙人思維”。

但在實踐中,股權激勵多停留在經濟利益層面,并沒有深入到激勵對象的心理感知,多數被激勵的員工和管理者,也并沒有真正感覺自己“成為了合伙人”。

1、全球高管向往的“合伙人”身份

在高盛2018年最新一期的合伙人遴選中,有69位資深員工成為了新合伙人,這是1999年上市以來最少的一屆,相較于2016年的84人少了15人。高盛認為:“這更凸顯了合伙人職位的高貴、能激勵更多有事業雄心的員工向這個目標看齊”。

在高盛眾多被人稱道的特征中,實施了100多年的合伙人制度是很重要的一個。盡管于1999年上市,高盛仍保留了合伙人機制,合伙人身份讓眾多高盛精英趨之若鶩。

在全球3萬多名高盛員工中,能夠成為合伙人的只有400人左右,這些合伙人都是精英中的精英。在薪資上,成為合伙人意味著基本薪資上浮,可以分享公司獎金池,還可以獲得公司賦予的特定投資機會。

但經濟回報并不是高盛合伙人的主要激勵來源。在上市之前,公司的所有資產份額由合伙人持有,在剛上市時,仍有60%的股份在合伙人團隊手里,近幾年,合伙人的持股份額已經降到5%以下。而“合伙人”這一名稱在眾多高盛的精英管理者中,并沒有貶值——“合伙人”的身份才是對于投行領域精英人才的關鍵吸引力之源。

上市之后,高盛的合伙人數量保持在員工總人數的1.5%-1.9%之間,高盛在投行業的地位、合伙人的稀缺性都讓這一身份價值倍增。高盛合伙人隊伍每兩年會做更新,更新比例達到1/4或1/3,這個過程是一個嚴密、嚴格的過程,其中以“能夠打造突出的業務,為集團增添價值,彰顯高盛集團的經營方針和準則”作為篩選的標準,經過不同部門的“交叉篩選”,并對現任合伙人及員工談話,最終確定新的合伙人人選。

確定最終名單后,在一個特定的日期,高盛CEO會親自致電新任合伙人。這個電話成為了一種儀式,能夠在這一天接到CEO的電話,成為那些準合伙人最期待的事情。

成為合伙人后,需要參加合伙人會議、各類委員會,還要參與校園招聘活動,參加特定會議和活動。能夠參加原來沒機會參加的活動,成為特殊身份的象征。

高盛的合伙人機制,體現了幾個方面的特征:

第一,嚴格的比例控制,使得合伙人身份成為稀缺資源,體現了精英化導向;

第二,合伙人經過嚴格的篩選,無論是標準還是篩選的過程,都確保合伙人是高盛內部最精銳的一群人;

第三,成為合伙人,既有有形收益,更是身份與榮耀的象征;

第四,合伙人的激勵會涉及股權,但股權不是合伙人激勵的主要要素;

第五,合伙人團隊能夠通過合伙人會議等,對公司經營產生實質影響。

高盛合伙人所占有的公司股權比例已經非常低,但合伙人團隊仍然是推動高盛穩健發展的核心力量,合伙人也都會把高盛看作“我們的高盛”。

2、“心理所有權”是“企業家精神”關鍵

企業家在熱衷于討論股權激勵的“分錢規則”時,還需要回歸激勵的本質。股權激勵除了物質利益的分配,更重要的是身份賦予,且能夠讓激勵對象感知到這種身份。相比于物質激勵,身份感知與身份認同帶來的激勵效果更加明顯——當企業把員工當作合伙人的時候,員工才有可能將自己當作合伙人。

無論是賦予激勵對象股權,還是分紅權或增值權,都是在形式上賦予激勵對象某種所有權。但實際所有權并不等于員工感知到的所有權,有學者將感知到的所有權稱為“心理所有權”。管理學者認為,心理所有權是 “個體感覺所有權的目標物或目標物的一部分是‘他們的’的一種心理狀態,它的核心是‘擁有及心系目標的感覺’”——員工具備了“企業家精神”。

當核心團隊成員像高盛合伙人一樣感知到心理所有權,這種“感知”就在產生激勵效應。這種“身份感”成為了股權激勵的杠桿,撬動更強的內在心理資源。眾多學者用實證研究支持了這一觀點,認為擁有心理所有權的員工能夠表現出更多的職責外的行為,同時心理所有權更高的員工有更高的工作滿意度。

國內學者李利玲認為:員工心理所有權與工作投入和組織認同顯著相關。管理學者方園證實:擁有心理所有權的員工工作業績更高。同時,心理所有權還與員工的離職傾向有關,黃海艷等運用實證研究證明:感知的心理所有權能夠降低離職傾向。

3、讓員工獲得“心理所有權”的三個方面

心理所有權——或者說“身份感”——如此重要,股權激勵中如何讓作為激勵對象的關鍵人才體驗到這種感知呢?我們認為,主要體現在三個方面:

首先,對于公司經營關鍵事項及公司戰略方向的知情權,能夠讓激勵對象獲得心理所有權,形成“身份感”的激勵效應。

其次,通過儀式化活動,讓激勵對象獲得身份歸屬,使其自然感受到“自己人”的身份,也就能夠獲得心理所有權,形成“身份感”的激勵效應。

再次,有機會參與公司的經營管理或重要事項的決策,能夠讓激勵對象獲得心理所有權,形成“身份感”的激勵效應。

股權激勵相比于其他激勵的最大差異,是其能夠滿足員工的社會認可需求和自我實現需求,而這種滿足主要來自于身份賦予。相較于普通員工,股權激勵對象更多的是公司核心管理人員或關鍵崗位人才,這樣的群體,對身份認同、自我成就的需求更強烈,其激勵效果也就更加凸顯。

很多企業追隨標桿企業,用“合伙人”這樣的稱呼來做股權激勵,但合伙人更多的是一種身份,而不是一種經濟回報。所以,除了物質激勵之外, 賦予優秀人才“合伙人”身份,企業才能夠找到真的合伙人,才能夠打造真正的合伙人團隊。

4、打造合伙人團隊四步法

下面以實戰案例來講解,打造合伙人團隊的四步法。

北路公司是一家垂直領域的軟件企業,員工多數是技術型人才,公司規模不大,但盈利性和發展趨勢都不錯。公司關鍵人才薪酬高于行業平均水平,但仍然無法避免搶手人才被“挖”走,一些資深技術人才和管理人才的陸續流失,讓企業開始考慮用股權激勵留住人才。

當我們與其創始團隊接洽時,他們的考慮重心全部放在了拿出多少股權額度、覆蓋多大范圍的群體這兩個問題上。調研發現:北路公司關鍵人才都是行業老兵,他們離開與否首要考慮的因素并不是經濟回報,而是自我價值的實現和身份的認同。

經過與創始團隊溝通,達成一致理念——除了設計股權分配方案,更重要的是設計合伙人團隊打造的身份激勵四步法。

第一步:明確小額、高頻、永續的模式,用時間加強力度。

所謂小額、高頻、永續,其關鍵就是以長期的眼光和思維,來做股權激勵和合伙人激勵,單次額度不大,但是持續激勵,且有明確的進入與退出機制。這個理念不僅停留在口頭上,而且體現在方案設計的方法上,更重要的是跟所有的關鍵人才進行宣講、溝通,讓所有人都能夠以長遠的思維看待當前和未來的合伙人激勵。

當身份被時間加持,擁有長久的感知時,這種身份更能夠體現出價值,所以,明確小額、高頻、永續的模式,本身就強化了激勵的力度。

第二步:精準選人,用高標準激發良性“斗志”。

當一種身份越是在獲得時有較高門檻的時候,這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值,當該門檻被公平、嚴格地執行的時候,會激發那些優秀人才的良性“斗志”,讓身份更具有吸引力。

股權激勵本身就需要設置較高的準入門檻,獲得合伙人身份,門檻進一步抬高。針對北路公司的合伙人,設置了如下準入條件:加入公司三年及以上;根據公司職級體系認定,5級及以上員工(總監級/資深工程師);認同北路公司價值觀(由公司創始團隊評定);人才盤點結果為2+及以上(公司創始團隊素質模型評定)。

為輔助創始團隊進行激勵對象篩選,我們構建了北路公司的核心素質(5項)加領導力素質(4項)的完整素質模型。同時,為保證評價的客觀、公正,在對所有潛在的合伙人進行360度測評之外,還會進行專門的人才校準會議,以討論每個候選人的潛在優勢與不足,評估其是否能夠加入到新的合伙人團隊中。該工作除了創始團隊參加,還會邀請被測評者的直接上級和間接上級參加,以保證結果的公正、客觀。

第三步:設計“合伙人”權利義務及議事規則,外顯身份差異。

一種身份越是能夠體現其差異性的權限或機會,這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值。

成為合伙人后的北路公司管理者或其他高級別人才,相比于沒有該身份的同類人員,享有不同的權利和義務。比如權利方面,享有參與公司戰略性會議,公司重大事項的決策參與權,新合伙人的提名權,合伙人退出決策參與權,提議召開合伙人會議等;在義務方面,所持股份不得私自轉讓或質押,對公司戰略目標承擔責任,踐行公司使命、愿景、價值觀,成為員工的行為楷模與榜樣,參與合伙人會議等。

除了明確落在紙面上的權利和義務,更多的實際操作中的細節,都可能會體現出身份差異,進而增強身份感知。比如,選出的合伙人,有機會作為企業的代表發言,這種機會是董事會賦予的。另外,公司還設計了半年一次的合伙人專門會議,并允許合伙人提出召開臨時性的合伙人會議,合伙人有議事的正式渠道,也可以通過多種路徑參與公司的重大事項決策。

第四步:合伙人宣言與定期互動,強化“自己人”身份認同。

身份機制越是能夠頻繁且明確的提醒身份持有人他的這種特定身份,該身份就越是能夠驅使持有人做出與身份匹配的行為。

在確定北路公司的合伙人激勵方案及第一批合伙人名單后,緊接著進行的就是對于合伙人激勵機制的宣講、溝通,在解答所有人關注的細節問題后,一個固定的環節是所有合伙人的正式宣言。該宣言是對身份的公開聲明,也是一種公開的承諾,并且是由創始人撰寫,經合伙人認同后,面向公司關鍵人才隊伍進行宣讀的內容。既是做公開的承諾,強化“自己人”的認同,也成為吸引后來者的文化引力。

該宣言內容是:“對待事業,我們滿懷高度的激情和強烈的進取心,拒絕平庸和自滿;對待業務,我們追求品牌美譽度和人均效益,拒絕隨波逐流、刻求規模;對待客戶,我們真誠提供高質量的服務、創造客戶價值……在此我們共同宣誓:我們將謹記以上原則,并以此作為集體決策及個人行為的價值基礎和評判標準。”

同時,北路公司還設定了定期的合伙人非正式“茶話會”,以非工作場景下的交流,來強化“自己人”的身份認同。

相比于眾多企業家、創始人孜孜以求的股權額度的分配,如果能夠真正授予關鍵人才“合伙人”身份,他們更有可能真正從內心“成為老板”,以“心理所有”的狀態處理公司事務,投入在公司的事業中。多數時候,股權激勵的效果不來自于實際授予的實際股份,只要能夠讓激勵對象感知到合伙人身份,即便是虛擬股權,其激勵效果也會比實股更好——這就是身份激勵的杠桿效應。

身份激勵覆蓋的范圍越小、越是稀缺,杠桿效應越加明顯,越能夠讓激勵對象感受到強大的激勵效果。

這就是打造真正的合伙人團隊全部的秘密。

來源:《中外管理》雜志
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